Поддержание лояльности крупных клиентов

Изображение пользователя Сервис-Патруль.

Хочу привести здесь еще отрывок из книги Г. Саймона и соавторов "Доля рынка и смерть бизнеса. Как управлять прибылью современной компании".

Анализ реальной ситуации.

Проблема: стоит ли вводить скидки для поддержания лояльности крупных клиентов.

Компания: Appleton, Inc.
Продукция: пакетное программное обеспечение
Источник: проект Simon­Kucher & Partners

Компания Appleton поставляла клиентам пакет программного обеспечения, который позволял им менять конфигурацию своих рабочих мест. У этой компании была успешная, но зрелая товарная линия, и ее менеджеров интересовало, можно ли получить больший доход от существующих клиентов.

Лояльные потребители в этой отрасли настойчиво требовали раз­ного рода скидок с цены в каталоге, поэтому компания не могла быстро перейти на новую ценовую модель, отменив единовременно все скидки. Но ее руководство решило получить ответ на вопрос: можно ли изменить размер этих скидок? Насколько значительных скидок заслуживают лояльные потребители? Какова приемлемая скидка за лояльность?.

Чтобы укрепить отношения с клиентами, компания решила предложить им выгодную сделку, когда они будут делать следующий заказ. Но в Appleton точно не знали, какого размера должна быть такая скидка. Если «плата» за лояльность будет слишком большой, компания не получит дополнительной прибыли, поскольку увеличение объема продаж может и не дать ощутимого дохода. Если же компания не предоставит скидки за лояльность и тем более урежет уже существующие скидки, она может столкнуться с нежелательной реакцией и также упустить дополнительную прибыль.

Специалисты отдела маркетинга считали, что более выгодных условий сотрудничества ожидают те клиенты, у которых уже есть установленная программная платформа, или те, кто давно пользуется продуктами Appleton. Поскольку компания во многом зависит от повторных сделок, то, отказав в преимуществе постоянным потребителям, она подвергала бы перспективы своего роста существенному риску. В то же самое время маркетологи не знали, стоит ли верить свидетельствам клиентов. Согласно таким свидетельствам, чем больше единиц программного обеспечения Appleton они использовали, тем большую ценность оно для них представляло.

Чтобы проверить свои гипотезы о лояльности, компании нужно было определить, насколько отличается степень готовности платить потребителей, уже располагающих базовым программным обеспечением Appleton, от готовности платить новых клиентов. В этом случае Appleton поставила знак равенства между крупными и лояльными потребителями, поскольку практически все ее основные клиенты расширяли установленную ранее базу за счет регулярного приобретения новых продуктов в течение ряда лет. Используя методики оценки, описанные в главе 5, компания опросила клиентов в трех странах. Результат не выявил взаимосвязи между историей предыдущих покупок и ценой, которую клиенты готовы платить за единицу товара. Только в одном регионе наблюдалась некоторая взаимосвязь и тенденция на самом деле была положительной. Готовность платить клиентов Appleton на деле повышалась с каждой последующей по­купкой, что подтверждало бытующее на рынке мнение.

Чем больше продуктов приобретали клиенты Appleton, тем больше становился разрыв между ценами, которые они платили, и ценами, которые они были готовы платить. По оценкам компании, ее недополученная прибыль исчислялась несколькими миллионами долларов в год, причем не только в первый год, но и в течение пятилетнего периода. Она отказалась от плана введения скидок для поддержания лояльности и уменьшила скидки, предоставляемые на основную товарную линию, но сделала это постепенно, чтобы изменения не бросались в глаза клиентов. Appleton закончила финансовый год с чистым 12 %­ным увеличением дохода. В то же время она повысила свою текущую норму прибыли на 4,5 % — почти до 25 %. Это означает, что чистая прибыль в абсолютном исчислении возросла на 35 %.